Artigo – Empresa horizontal: o que a representatividade nos ensina

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira é consultor, da Rochedo Ferreira & Consultores.

O mundo vertical das Organizações

Você conhece muito bem a diferença entre vertical e horizontal. Mas pode imaginar a diferença que existe entre trabalhar em um contexto onde as coisas fluem na vertical de outro onde fluem na horizontal?

Somos educados a viver num mundo polarizado em torno de relações verticais.

Desde a autoridade exercida pelos pais, seguida pela escola e reproduzida na empresa, através de seus níveis hierárquicos, a polarização vertical esteve sempre presente como fio condutor de toda a atividade humana e nos acostumou a certo aconchego psicológico quando, recorrentemente, nos valemos do modelo hierárquico para validar nosso comportamento de mando ou de obediência.

Receber ordens de alguém nos oferece certo espaço de conforto porque nos poupa o trabalho de decidir. Aliás, este tem sido o papel mais admirado da hierarquia: os outros tomam decisões por nós.

Da mesma forma, o modelo vertical também acolhe muito bem o papel de quem precisa dar ordens: não é preciso convencer ou vender a ideia porque o pessoal está aí para cumprir o que você mandou fazer. Como diz o ditado, “manda quem pode…”.

Ficam assim, os que mandam e os que devem obedecer, bem protegidos por este gabarito que lhes cai como uma luva para legitimar suas competências de funcionar na vertical.

É por esta razão que, ao longo da história do trabalho, os executores aprenderam a colocar sua atenção somente em quem chefiava a cadeia de produção e não no elo seguinte da cadeia, onde estão aqueles para quem o trabalho é executado. O foco na hierarquia verticalizou o significado do trabalho com importantes consequências negativas para o desempenho (perda de motivação, de produtividade e de iniciativa, entre outros aspectos).

A representatividade trouxe a prática das relações horizontais

Na prática, as relações horizontais não começaram dentro das empresas, mas nas relações de representatividade entre elas.

Os arranjos verticais das organizações de negócios não foram suficientes para atender à crescente complexidade do mundo.  Para construírem zonas de influências em prol de seus interesses, estas organizações tiveram que conceber outros arranjos para unirem forças entre semelhantes e congêneres, buscarem convergência e realizarem propósitos coletivos. Para isso criaram representações, na forma de associações, fóruns e sindicatos, para atuarem em nome de suas causas. Também aqueles que trabalhavam para as organizações constituíram associações para representar seus interesses comuns diante das organizações que os empregavam.

Desta forma surge e amadurece, em meio ao projeto vertical do mundo das organizações, um novo arranjo – o da representatividade – evoluindo gradualmente na medida em que se tornam cada vez mais complexas as interfaces das sociedades de negócios.

Mas para atuarem desta forma foi preciso repensar as relações entre representantes e representados porque o gabarito vertical não as atendia. A gratuidade e a disponibilidade do representante não aceita subordinação ao representado; o compromisso da representatividade pede senioridade e não hierarquia. Embora as associações tenham suas hierarquias internas, as relações entre elas e seus representados são absolutamente horizontais.

Assim, o mundo vertical das organizações teve que incorporar o arranjo horizontal da representatividade. Nele, o representante fala em promover o representado para que melhor dê conta de suas causas e não em mando ou obediência.

Historicamente, as entidades representativas vieram mostrar às organizações verticais uma nova concepção de mundo, útil para ambas, mas muito pouco praticada pelas últimas.

Uma nova forma de ver o mundo

A representatividade é apenas uma amostra de como as relações horizontais transcendem a cultura vertical que abriga as organizações.  Ela nos oferece uma pequena janela pela qual podemos espiar uma nova e ampliada forma de ver o mundo e concluir que a existência humana é uma experiência que prospera essencialmente por relações horizontais, em que pese as estruturas hierárquicas.

Esta constatação tornou-se evidente com a teoria de sistemas, cujas elegantes leis demonstram que as relações entre as partes são mais importantes que as partes em si mesmas e que o todo só pode ser compreendido levando em conta estas relações.

As relações horizontais no Setor da Construção.

Esta nova visão de mundo adquire um significado especial no Setor da Construção Civil.

Temos consumido dispendiosa energia para gerir as partes cada vez mais numerosas que se desdobram com a terceirização em nossos canteiros, produzindo uma quantidade enorme de interfaces que colocam permanentemente em jogo prioridades, prazos e recursos das várias partes interessadas. São situações cotidianas que somente a gestão eficaz das relações entre elas pode resolver. Contudo, ainda esperamos que a hierarquia aplicada isoladamente a cada uma delas resolva a situação.

Os problemas com produtividade, conformidade e gestão de prazos, que produzem os elevados custos de que tanto nos queixamos, definitivamente, não têm solução interna independente.  A sua solução encontra-se na gestão das relações entre elas.

Não basta preparar as pessoas para serem produtivas dentro de suas próprias empresas se a improdutividade surge das interações defeituosas entre as pessoas das diferentes empresas que formam a cadeia produtiva.  Se a chave foi perdida na rua escura ao lado, não resolve procura-la aqui, porque é mais iluminado.

Fazemos o que é mais fácil: treinamos pessoas para trabalharem certo sob o nosso olhar, mas não as preparamos para interagirem horizontalmente com outros, fora da nossa hierarquia.

A forma de atuar para atender à dinâmica dos canteiros precisa de mudanças urgentes.

Temos nos esforçado a fundo para que nossas equipes compreendam muito bem nossas ordens, mas a sustentação das relações entre as partes dependerá, cada vez mais, de quanto compreendem o significado das relações que exercem no canteiro. Na obra, o trabalhador precisa fazer seu emboço preocupado com a pintura ou com o revestimento que vem depois dele e não com o encarregado que lhe atribuiu a tarefa. Infelizmente, não é o que acontece.

Hoje sabemos que para restaurar o desempenho perdido é necessário criar responsabilidade sequencial ao longo da cadeia, com a consciência das entregas para os elos seguintes e exigência de conformidade em relação aos elos precedentes.

As partes precisarão dar conta de suas relações, porque a supervisão hierárquica será cada vez mais dispendiosa. O fio condutor vertical da chefia, que até hoje ofereceu às partes razoável espaço de conforto porque não lhes exige decidir, tenderá a ser cada vez mais tênue, até desaparecer, deixando em seu lugar um vazio a ser preenchido pelo propósito, pela responsabilidade e pela competência das partes em lidarem com suas relações horizontais. Entre as partes, em qualquer momento considerado, haverá sempre aquele que serve e aquele que precisará ser servido e elas precisarão suprir entre si estas demandas, com o mínimo recurso da hierarquia.

A gestão das relações horizontais será cada vez mais a competência do futuro, porque ela trata dos arranjos que harmonizam o universo empresarial. Esta competência não impedirá a hierarquia de funcionar, enquanto ela funcionar capacitando cada vez mais as partes para sustentarem com autonomia as relações horizontais.

A experiência com o exercício da representatividade setorial torna-se uma interessante oportunidade para que os representantes levem para dentro de suas empresas a cultura das relações horizontais que praticam entre suas associações e as empresas representadas.

É uma alternativa estruturante, se pensada em perspectiva.

 

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