BB mira 13 milhões de clientes com perfil para crédito

Jornal Valor Econômico/BR – 12/05/2011

bb mira 13 milhões de clientes com perfil para crédito

Estratégia: Banco quer crescer em segmentos de negócios mais rentáveis, em
que perde da concorrência

Cristiano Romero e Fernando Travaglini

O Banco do Brasil vai explorar sua própria base de clientes para expandir a
carteira de crédito e de outros produtos financeiros, como previdência
complementar e seguros. Na área de cartões de crédito, vai seguir o exemplo de
concorrentes, como o Itaú Unibanco, e buscar clientes entre não-correntistas. A
estratégia do banco estatal é crescer nos segmentos mais rentáveis, em que
perde na comparação com os grandes bancos privados.

Ao aperfeiçoar o CRM (sigla em inglês para sistema de relacionamento com o
cliente), o banco identificou, por exemplo, 18 milhões de clientes com
propensão a tomar crédito. Desse universo, apenas cinco milhões – menos de 10%
dos clientes do BB – já têm empréstimos contratados com a instituição, de R$ 36
bilhões.

Dos 13 milhões restantes, oito milhões já têm um crédito pré-aprovado e, por
isso, estão sendo abordados pelo banco. O crédito potencial para esse grupo é
estimado em R$ 46 bilhões. Podemos dobrar nossa carteira apenas com esse
universo, disse ao Valor Gueitiro
Genso, diretor de empréstimos do BB.

Para tornar as operações de crédito competitivas, o banco vai passar a
oferecer juros menores a clientes com baixa inadimplência e histórico de
relacionamento com o BB. Atrasado em relação à concorrência, antes o BB
trabalhava com uma faixa rígida e uniforme de critérios, em que os juros iam de
1,5% a 1,8% ao mês (no caso de crédito ao consumo) e em que pouco se distinguia
a qualidade dos tomadores de empréstimos.

Outra grande aposta é o financiamento imobiliário. Em dois anos de atuação,
o Banco do Brasil construiu carteira de pouco mais de R$ 4 bilhões, amparada
principalmente na concessão de empréstimos a pessoas físicas. Genso acredita
que, à medida que o banco amplie o financiamento às construtoras, o saldo
crescerá ainda mais, já que um único empreendimento pode dar origem a centenas
de novos mutuários.

Os grandes bancos trabalham com um mix de 60% de crédito às construtoras e
40% para pessoas físicas. Estamos com apenas 18% para as empresas. Vamos mudar
isso, disse Gueitiro, acrescentando que o crédito a pessoa jurídica é mais
rentável. O banco aposta em crescimento rápido. Já temos acordos com as maiores
incorporadoras do país para liberar R$ 5 bilhões em 12 meses.

Outro universo a ser explorado é o de dez milhões de pessoas que recebem
salários pelo BB. O banco constatou, por exemplo, que, mensalmente, cerca de 30
mil pessoas simulam, nas máquinas de autoatendimento (ATM, na sigla em inglês),
empréstimos habitacionais. Agora, o BB vai atrás delas.

No crédito consignado, onde já é líder, com participação de mercado de quase
um terço do total (R$ 46 bilhões), o BB pretende avançar no segmento de
aposentados do INSS. A instituição possui contratos com apenas 10% dos 7,2
milhões de aposentados que recebem seus benefícios pelo banco.

Na área de cartões de débito e crédito, a grande aposta está nos
não-correntistas. Segundo Denilson Molina, diretor dessa área, o banco corre
contra o relógio para diminuir a diferença de R$ 50 bilhões de transações ao
ano que o separa do líder de mercado, o Itaú Unibanco (a distância era de R$ 70
bilhões um ano e meio atrás). Estamos crescendo acima do mercado, observou
Molina.

O volume de transações da área de cartões do BB deu um salto nos últimos
anos, pulando de R$ 34 bilhões, em 2006, para R$ 111 bilhões em 2010. Hoje, o
segmento responde por 18% do lucro recorrente do banco. Apesar do avanço, a
rentabilidade média dessa área no mercado é maior.

A explicação está na proporção entre cartões de crédito e de débito. No BB,
a modalidade crédito equivale a 56% do total dos cartões, enquanto nos
principais concorrentes, o percentual é maior – 70%. Cartões de crédito têm
rentabilidade três vezes maior que a dos cartões de débito, revelou Denilson
Molina.

Nos próximos dez anos, o plano é crescer 15% ao ano dentro da base de
correntistas, mesma meta do restante do mercado. O pulo do gato, no entanto,
virá, na opinião da diretoria, dos não-correntistas, nicho em que o banco
espera avançar 22% a cada ano.

O BB aposta todas as fichas na bandeira nacional Elo, criada em conjunto com
o Bradesco e que será oferecida tanto para as camadas de renda mais baixa, como
em parceiras com varejistas. Um terceiro braço do banco se prepara ainda para
avançar sobre a clientela de outros bancos, abrindo concorrência direta com os
privados.

Queremos que o faturamento da Elo responda por 15% do mercado de cartões em
cinco anos, lembrou Raul Moreira, gerente responsável pela bandeira. Ele
destacou ainda que esse avanço da bandeira própria deve significar, nesse
período, economia de perto de R$ 1 bilhão em royalties pagos antes às bandeiras
Visa e Mastercard.

Mas a Elo é mais do que uma bandeira. A nova marca congrega um holding,
compartilhada com o Bradesco, com participações em sete empresas, entre elas,
uma processadora (Fidelity), uma promotora de vendas que usará as lojas Ibi
(são 150 lojas, número que deve subir para 200 em dezembro) e até mesmo um
banco múltiplo, o Banco Elo, que aguarda apenas aprovação do Banco Central (BC) para começar a
operar, o que deve ocorrer ainda este ano. O novo banco será o responsável pela
oferta de crédito aos não-correntistas.

O uso do cartão também vai crescer entre as empresas, aposta o
vice-presidente de varejo, Paulo Caffarelli. Um dos produtos de maior potencial
criado pelo BB recentemente foi o Agrocard, cartão que permite o pagamento de
insumos com cartão, sem a necessidade da emissão de ordens de pagamento, além
de assegurar um maior controle tanto por parte da empresa quanto do banco.

Esse modelo de cartão, que já movimenta R$ 8 bilhões, foi estendido a outros
setores da atividade econômica para o pagamento de fornecedores, incluindo a
indústria de petróleo, de fertilizantes e da construção civil. O produto é uma inovação do Banco do Brasil,
portanto, não envolve o Bradesco, seu principal parceiro na área de cartões.
Funciona da seguinte maneira: o fornecedor vende o insumo para uma indústria e
não paga a tradicional taxa do cartão de crédito. Essa taxa é transferida ao
comprador, que ganha, em contrapartida, 40 dias para honrar a fatura junto ao
BB.

O banco espera que esse tipo de cartão gere R$ 15 bilhões de faturamento em
2011 – R$ 8 bilhões com o Agrocard, R$ 5 bilhões com o pagamento de contas e R$
2 bilhões nas operações de repasse de recursos do BNDES. Em três anos esse
produto deve representar 10% do nosso faturamento com cartões, comentou
Caffarelli.

Na área de seguridade, com a compra de empresas e a consolidação das
parcerias com companhias privadas, a reformulação já começou a trazer retorno
para o banco. A participação dessa diretoria no resultado recorrente do banco
pulou de menos de 10% há cinco anos, para 14% no primeiro trimestre. Ainda
assim, é bem inferior, por exemplo, à do Bradesco – 28% do lucro. A meta do BB
é chegar a 24% em 2013, revelou Marco Antônio da Silva Barros, diretor.

Um dos maiores avanços do banco estatal se deu no segmento de previdência
complementar, que passou de um faturamento (incluindo prêmios e contribuições)
de R$ 9 bilhões em 2008 para R$ 16,5 bilhões em 2010, devendo superar R$ 22
bilhões este ano. No primeiro bimestre crescemos 83%, enquanto o mercado
avançou 26,8%, comemorou Barros.

Em seguros, o banco espera fechar o primeiro trimestre em primeiro lugar no
ranking da Susep. O BB também aposta em um produto na área agrícola para
segurar o preço da safra.

O vice-presidente Paulo Caffarelli avaliou que o mercado financeiro está
passando por um novo período de consolidação. Existem 60 bancos cadastrados no
INSS para conceder crédito consignado. Esse número deve diminuir, disse.

Segundo ele, os bancos de menor porte estão com problemas para manter em pé
seus modelos de captação e originação de novas operações. Além das dificuldades
criadas pela própria crise internacional de 2008, as recentes medidas do BC de
regular a atuação dos correspondentes e também de aumentar o requerimento de
capital para as linhas de consumo limitou o poder de fogo dessas instituições.