Artigo – O insubstituível papel dos gestores e suas dificuldades  

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira, da Rochedo Ferreira & Consultores, é consultor do projeto Desenvolvimento de Lideranças da CRS/CBIC

Entre todas as tarefas que cabem aos gestores, lidar com as questões comportamentais de suas equipes é a que menos os motiva e é fácil verificar suas dificuldades quando têm que fazer isso.

Na maioria das vezes essas questões são tratadas com concepções simplórias, como se o mundo organizacional pudesse ser governado somente pela autoridade e bastasse às pessoas cumprirem as ordens e orientações de seus chefes para poderem alcançar suas metas. Percebe-se, nesses casos uma falta de preocupação com a forma como suas equipes recebem e reagem às suas demandas. Para eles, a autoridade e o conhecimento técnico do gestor são suficientes para fazer a equipe trabalhar e entregar os resultados almejados.

São premissas ingênuas, assim com são ingênuas suas reações, quando se deparam com problemas de desempenho: o problema está no “outro”! Como resposta, procuram moldar, cada vez mais, o comportamento dos subordinados aos seus pressupostos e o desempenho, que provavelmente não melhorará, provocará neles um profundo sentimento de frustração que alimentará conclusões do tipo: “Se não forem bem controlados, só farão aquilo que desejam e do jeito que quiserem”.

Se as suas expectativas não são atendidas, por estarem utilizando soluções ineficazes, as portas se fecham, o diálogo se reveste de formalismos exagerados ou então de uma intimidade de mão única, onde só o chefe pode expressar o que está sentindo. Os códigos de conduta não escritos recomendam não questionar e aceitar tacitamente as opiniões que veem de cima. Para os mais experientes, a conclusão é melancólica: “Dance a música!”.

Na medida em que as pessoas crescem na hierarquia levam consigo essas dificuldades e a motivação para a prática da gestão de equipes diminui ainda mais, dando lugar ao interesse quase que exclusivo pelos negócios.

 Mas por que isso acontece?

De uma maneira geral, acredita-se que a ascensão hierárquica força o gestor a se distanciar gradualmente da massa de subordinados, imprimindo às suas relações um caráter mais institucional e estratégico. Com isso, vai apagando da sua memória a imagem do “lidar com equipe”, substituída, por uma viva realidade de interações de alto nível, de caráter cada vez mais negocial.

Essa explicação não está completa porque oculta um aspecto relevante: os gestores que vão sendo promovidos, mesmo se distanciando do “do canteiro de obra” e do “salão do escritório”, continuam, essencialmente, a ter subordinados diretos, caso contrário o processo de delegação seria interrompido.

Portanto, gerentes, diretores e presidentes têm equipes, como as têm os seus supervisores e encarregados e estas equipes não os dispensam de se envolverem com as questões comportamentais que decorrem de seus relacionamentos, independente de suas posições na hierarquia.

Então, se essas demandas continuam sendo suas responsabilidades, o que os leva a se afastarem delas? Provavelmente, uma tentativa de fuga, por não possuírem as mesmas habilidades para a gestão e liderança e não encontrarem em suas articulações com as equipes as mesmas recompensas de ego que obtém quando lidam com outras questões.

Os assuntos que envolvem pessoas não se resolvem com uma ordem. Você não torna uma pessoa feliz dizendo-lhe “pare de ficar triste”, nem tampouco aumenta o seu engajamento determinando “Vá vestir a camisa do time e volte aqui”. Da mesma forma, não consegue trocar no mercado dois apáticos por um empolgado, sem correr o risco de descobrir que a fábrica da apatia está dentro da sua própria empresa. São questões mais complicadas, demandam mais tempo para serem tratadas e não raro requerem alguma mudança em suas próprias atitudes para mudar a atitude dos outros.

Estas “complexidades” limitam o triunfo de pessoas acostumadas a verem suas ordens atendidas de imediato, reduzem as chances deste pacote específico de responsabilidades chegar a bom termo com as equipes e fazem com que alguns gestores tentem se livrar delas pelo caminho, rebaixando-as para a categoria de “assuntos internos”, que não podem roubar o tempo das atividades fim.

Lá no fim, vamos descobrir que a produtividade e o atendimento aos clientes só se obtêm com pessoas, mas não com todas as pessoas: somente com aquelas motivadas e bem cuidadas pelos seus gestores. Este é o insubstituível papel da gestão, para o qual todos os que a exercem devem estar permanentemente preparados.

Precisamos atribuir à formação em gestão e liderança de nossos líderes a mesma prioridade que atribuímos à sua formação técnica. Hoje sabemos que a satisfação das equipes no trabalho e a satisfação dos clientes que compram o que elas produzem, guardam entre si uma causalidade relevante: é cada vez mais improvável satisfazer e fidelizar clientes se as equipes não estiverem plenamente satisfeitas com o trabalho que realizam.

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