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27/05/2019

Artigo: A formação da liderança

 

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira é consultor, da Rochedo Ferreira & Consultores. 

 

Animais de pele dura não têm em seu DNA o código genético para constituírem um esqueleto, por isso só crescem até determinado tamanho.

Usando esta verdade como metáfora, Peter Drucker nos mostrou, há várias décadas, o que acontece com a administração empresarial. Ela não consegue evoluir de “familiar” para “profissional”. “A administração profissional (…) não é sucessora da familiar, mas sim sua substituta”, com outro modelo mental, mesmo que por meio das mesmas pessoas.

A metáfora de Drucker sobre os limites evolutivos nos autoriza outra conclusão, mais abrangente e urgente no campo da gestão e liderança: um executor jamais se tornará um gestor, fazendo mais e melhor a mesma coisa. O futuro previsível de um bom executor é tornar-se um executor mais antigo!

Não adianta engordar uma jibóia porque ela jamais vai virar um elefante. Não é uma questão de tamanho, mas de DNA. Elefantes têm outra origem genética. Gestores precisam de outra estrutura mental, nem melhor, nem pior que a dos executores, apenas diferente.

Apesar de sabermos fazer esta separação conceitual de papéis, parece que não sabemos aplicá-la, pois a prática nos faz repetir sem parar um conhecido mantra: “perdi um ótimo executor e ganhei um péssimo gestor”. Quando vamos parar de entoá-lo?

A questão não é o que se espera de cada um, mas como produzir a transição de um para outro, já que ela não se dará por evolução, mas por recomeço.

Na crença original a diferença estava na autoridade. Bastava outorgá-la a alguém e estaríamos criando um gestor. Mais tarde compreendeu-se que não bastava mandar, era necessário saber mandar e os gestores foram mandados às escolas de administração para aprenderem a utilizar a autoridade. Isto também não ajudou muito para produzir desempenho nas equipes, porque estávamos insistindo no problema errado. Só muito recentemente compreendeu-se, enfim, que a autoridade não produz desempenho, somente obediência, já que ela é, apenas, um pré-requisito da gestão, não a sua essência.

A essa altura tivemos que corrigir e reescrever outro mantra da gestão: “Manda quem pode…”, lembram? Mas não se precipite, porque a nova oração diz: “Manda quem pode, obtém desempenho de uma equipe quem tem competência”. Mandar é fácil. Difícil é produzir o resultado sustentado.

Então como conduzir novos gestores à este novo início? Como alcançar esta nova caixa de ferramentas, já que as ferramentas que o executor usa com maestria não servirão para isso?

A solução está na aceitação de um pressuposto básico: o papel dos gestores é formar pessoas.  Mas não devemos nos iludir com palavras, pois o papel dos pais também é formar os filhos e nos debatemos em um oceano de controvérsias sobre como formá-los.

No entanto, há um importante elo entre estas duas realidades (formar pessoas e formar filhos): a responsabilidade. Pais e gestores têm responsabilidades equivalentes, uns perante a sociedade e outros perante os acionistas, clientes e sociedade, quando se trata de formar pessoas.

Este é o novo modelo mental: a principal responsabilidade dos gestores deve ser para com a formação e o desenvolvimento das pessoas que executam o trabalho e não com o trabalho executado pelas pessoas. Isto não é um jogo de palavras, mas uma perspectiva lógica que não pode ser invertida. E a razão é simples: somente com foco nas pessoas teremos um trabalho bem executado, com conformidade e produtividade sustentadas, que produz entregas.

Não existe desempenho fora das pessoas. Não se iluda. Não se compra desempenho; ele não está a venda. Coisas, sistemas ou equipamentos não têm desempenho! O desempenho está nas pessoas que projetam, constroem, operam, atendem… Você também não pode comprar as melhores pessoas do mercado. O mercado fornece os bons; o melhor que as pessoas podem oferecer é você quem traz à tona e durará enquanto durar a sua liderança em relação a eles. Senão eles vão embora e serão os melhores em outra empresa. É sobre cultivar e não comprar feito a questão do desempenho.

Leva algum tempo até você descobrir que precisa deixar a execução de lado e se dedicar a formar e desenvolver executores. Às vezes você nunca descobre! Às vezes só vai descobrir muito depois de assumir sua primeira equipe.

Se colocarmos o foco apenas nas tarefas, como sempre fizemos, podemos passar a vida reclamando das pessoas que executam mal, trocando-as várias vezes e concluir melancolicamente, ano após ano, como se tratasse da última novidade: “hoje em dia, está muito difícil trabalhar com pessoas.”.

Murray Gell-Mann, prêmio Nobel de Física, descobridor das partículas quarks na estrutura dos átomos, respondeu com humilde sabedoria à alguém que enaltecia o seu trabalho: “A física seria bem mais complicada se as partículas pensassem[i]

Já, as pessoas, pensam e sentem.

Não é possível dominá-las como se domina as leis da física. Podemos, no limite, atraí-las para nossos objetivos, e aí nos deparamos com uma interessante, senão perigosa armadilha: que conteúdos nós utilizamos para isso? Os que mexem com os interesses das pessoas ou aqueles que atendem às suas necessidades de ego?

Se o gestor, em casa, ensina seu esperto cãozinho de estimação a deitar com as patinhas para cima em troca do biscoito preferido, quem está motivado? Não é o Rex! Ele só quer o biscoito; e sempre que o gestor quiser que o Rex repita a façanha, vai lhe custar mais um biscoito. Até o dia em que o cãozinho, de barriga cheia, vá para baixo do sofá e não apareça.

Já quando o gestor oferece à sua equipe espaço de participação para construírem juntos propósitos assimilados por todos, gesto de reconhecimento e desafios compartilhados que resultam em sucesso e não em frustração, ele está satisfazendo às necessidades legítimas e universais das pessoas no exercício do trabalho e este se torna prazeroso e gratificante para as pessoas, a despeito da energia que precisam colocar para alcançar as metas.

O que mais tem surpreendido no campo do desempenho organizacional é a dificuldade dos modelos de gestão assimilarem conceitos comportamentais já tão amplamente conhecidos e de contemplarem em seus desenhos as possibilidades verdadeiras das pessoas realizarem suas necessidades de participação, reconhecimento e auto realização no exercício do trabalho.

Precisamos desconstruir alguns equívocos para atualizarmos estes desenhos:

  • “Você esta aqui para ganhar dinheiro, não para ser feliz” não funciona no médio e longo prazo.  A menos que você troque continuamente as pessoas e tenha sempre gente nova na fila buscando a sua vez de ganhar dinheiro no lugar daquelas que já estão em sofrimento, o seu esquema não será sustentável.
  • “Você é auto motivável”. Só em parte! O que nos motiva é a satisfação de nossas necessidades sociais, como aceitação, reconhecimento e prestígio. Elas não podem ser atendidas por nós mesmos. Precisamos do outro para isso. Compre um espelho enorme e mire-se nele todos os dias, elogiando sua beleza, para ver se funciona. Todas as pessoas (sem exceção) têm estas necessidades e precisam satisfazê-las para serem saudáveis. E não é outra coisa o que fazemos sem parar, nas várias situações da vida, senão esperar acolhimento, aceitação e reconhecimento dos outros. E porque não, no trabalho? As equipes precisam de seus gestores para satisfazerem estas necessidades.
  • “As pessoas precisam de pressão para funcionar.” Pressão de quem? Você funciona melhor com a pressão dos outros? Eu não gostaria de ter em minha equipe pessoas a quem precisasse pressionar para funcionarem: me dariam muito mais trabalho. A única pressão que agrega valor ao desempenho das pessoas é aquela que vem de dentro delas mesmas, em resposta à desafios que criam ou tomam para si e que passam a lhes mobilizar.

Como a liderança aparece.

É preciso entender que a mudança de DNA de executor para gestor não é uma ação pontual (trinta e duas horas de treinamento, por exemplo), mas um processo gradual de criação de um novo modelo mental.

A liderança do gestor se revela por meio de comportamentos construtivos e transformadores, como por exemplo:

  • Criar possibilidades para os integrantes da equipe, (você vai conseguir, conte comigo!), ao invés de expectativas (se você conseguir…).
  • Renunciar ao palco em favor da equipe (vocês é que fazem o gol).
  • Acolher (como eu posso lhe ajudar a lidar melhor com esta questão?)
  • Exercer a autocrítica (se eles erraram, onde eu falhei com eles?)
  • Conceder o espaço responsável para buscar o melhor, ao invés de galvanizar a equipe com padrões rígidos;
  • Erguer os olhos da equipe para o novo (se funciona, pode melhorar), para o inspirador (que diferenciais estratégicos podemos incorporar).
  • Promover a cultura da ajuda para cultivar “doadores” e varrer “tomadores” do espaço organizacional. (Give and Take; Adam Grant)
  • Demonstrar um sentimento sincero de auto realização pelo sucesso da equipe (eles conseguiram!).

Este processo fará com que o gestor, ao longo do tempo, venha a receber a liderança da sua equipe; só a equipe pode conceder liderança ao seu gestor. Diferente da autoridade, que é outorgada pela hierarquia, a liderança é concedida pelos liderados ao líder.

Sem estes requisitos, ao invés de líderes, teremos fiscais, para tomar conta das pessoas; juízes para avaliar desempenhos que nem sequer foram acompanhados, apoiados e estimulados em suas dificuldades; chefes que não estarão comprometidos em formar pessoas melhores que eles próprios, comprometendo a evolução sustentada do negócio.

 

[i] Citado por Kets De Vries: Reflexões sobre Grupos e Organizações.

 

*Artigos divulgados neste espaço, não necessariamente correspondem à opinião da entidade.

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