{"id":3064,"date":"2019-05-27T09:28:31","date_gmt":"2019-05-27T12:28:31","guid":{"rendered":"https:\/\/cbic.org.br\/responsabilidadesocial\/artigo-a-formacao-da-lideranca-3\/"},"modified":"2019-05-27T09:29:29","modified_gmt":"2019-05-27T12:29:29","slug":"artigo-a-formacao-da-lideranca-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cbic.org.br\/responsabilidadesocial\/artigo-a-formacao-da-lideranca-3\/","title":{"rendered":"Artigo: A forma\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a"},"content":{"rendered":"

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Ayrton S\u00e9rgio Rochedo Ferreira \u00e9 consultor, da Rochedo Ferreira & Consultores.\u00a0<\/strong><\/em><\/p>\n

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Animais de pele dura n\u00e3o t\u00eam em seu DNA o c\u00f3digo gen\u00e9tico para constitu\u00edrem um esqueleto, por isso s\u00f3 crescem at\u00e9 determinado tamanho.<\/p>\n

Usando esta verdade como met\u00e1fora, Peter Drucker nos mostrou, h\u00e1 v\u00e1rias d\u00e9cadas, o que acontece com a administra\u00e7\u00e3o empresarial. Ela n\u00e3o consegue evoluir de \u201cfamiliar\u201d para \u201cprofissional\u201d. \u201cA administra\u00e7\u00e3o profissional (…) n\u00e3o \u00e9 sucessora da familiar, mas sim sua substituta\u201d, com outro modelo mental, mesmo que por meio das mesmas pessoas.<\/p>\n

A met\u00e1fora de Drucker sobre os limites evolutivos nos autoriza outra conclus\u00e3o, mais abrangente e urgente no campo da gest\u00e3o e lideran\u00e7a: um executor<\/em> jamais se tornar\u00e1 um gestor<\/em>, fazendo mais e melhor a mesma coisa. O futuro previs\u00edvel de um bom executor \u00e9 tornar-se um executor mais antigo!<\/p>\n

N\u00e3o adianta engordar uma jib\u00f3ia porque ela jamais vai virar um elefante. N\u00e3o \u00e9 uma quest\u00e3o de tamanho, mas de DNA. Elefantes t\u00eam outra origem gen\u00e9tica. Gestores precisam de outra estrutura mental, nem melhor, nem pior que a dos executores, apenas diferente.<\/p>\n

Apesar de sabermos fazer esta separa\u00e7\u00e3o conceitual de pap\u00e9is, parece que n\u00e3o sabemos aplic\u00e1-la, pois a pr\u00e1tica nos faz repetir sem parar um conhecido mantra: \u201cperdi um \u00f3timo executor e ganhei um p\u00e9ssimo gestor<\/em>\u201d. Quando vamos parar de ento\u00e1-lo?<\/p>\n

A quest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 o que se espera de cada um, mas como produzir a transi\u00e7\u00e3o de um para outro, j\u00e1 que ela n\u00e3o se dar\u00e1 por evolu\u00e7\u00e3o, mas por recome\u00e7o.<\/p>\n

Na cren\u00e7a original a diferen\u00e7a estava na autoridade. Bastava outorg\u00e1-la a algu\u00e9m e estar\u00edamos criando um gestor. Mais tarde compreendeu-se que n\u00e3o bastava mandar, era necess\u00e1rio saber mandar e os gestores foram mandados \u00e0s escolas de administra\u00e7\u00e3o para aprenderem a utilizar a autoridade. Isto tamb\u00e9m n\u00e3o ajudou muito para produzir desempenho nas equipes, porque est\u00e1vamos insistindo no problema errado. S\u00f3 muito recentemente compreendeu-se, enfim, que a autoridade n\u00e3o produz desempenho, somente obedi\u00eancia, j\u00e1 que ela \u00e9, apenas, um pr\u00e9-requisito da gest\u00e3o, n\u00e3o a sua ess\u00eancia.<\/p>\n

A essa altura tivemos que corrigir e reescrever outro mantra da gest\u00e3o: \u201cManda quem pode<\/em>…\u201d, lembram? Mas n\u00e3o se precipite, porque a nova ora\u00e7\u00e3o diz: \u201cManda quem pode, obt\u00e9m desempenho de uma equipe quem tem compet\u00eancia\u201d. Mandar \u00e9 f\u00e1cil. Dif\u00edcil \u00e9 produzir o resultado sustentado.<\/p>\n

Ent\u00e3o como conduzir novos gestores \u00e0 este novo in\u00edcio? Como alcan\u00e7ar esta nova caixa de ferramentas, j\u00e1 que as ferramentas que o executor usa com maestria n\u00e3o servir\u00e3o para isso?<\/p>\n

A solu\u00e7\u00e3o est\u00e1 na aceita\u00e7\u00e3o de um pressuposto b\u00e1sico: o papel dos gestores \u00e9 formar pessoas.\u00a0 Mas n\u00e3o devemos nos iludir com palavras, pois o papel dos pais tamb\u00e9m \u00e9 formar os filhos e nos debatemos em um oceano de controv\u00e9rsias sobre como form\u00e1-los.<\/p>\n

No entanto, h\u00e1 um importante elo entre estas duas realidades (formar pessoas e formar filhos): a responsabilidade. Pais e gestores t\u00eam responsabilidades equivalentes, uns perante a sociedade e outros perante os acionistas, clientes e sociedade, quando se trata de formar pessoas.<\/p>\n

Este \u00e9 o novo modelo mental: a principal responsabilidade dos gestores deve ser para com a forma\u00e7\u00e3o e o desenvolvimento das pessoas que executam o trabalho e n\u00e3o com o trabalho executado pelas pessoas. Isto n\u00e3o \u00e9 um jogo de palavras, mas uma perspectiva l\u00f3gica que n\u00e3o pode ser invertida. E a raz\u00e3o \u00e9 simples: somente com foco nas pessoas teremos um trabalho bem executado, com conformidade e produtividade sustentadas, que produz entregas.<\/p>\n

N\u00e3o existe desempenho fora das pessoas. N\u00e3o se iluda. N\u00e3o se compra desempenho; ele n\u00e3o est\u00e1 a venda. Coisas, sistemas ou equipamentos n\u00e3o t\u00eam desempenho! O desempenho est\u00e1 nas pessoas que projetam, constroem, operam, atendem… Voc\u00ea tamb\u00e9m n\u00e3o pode comprar as melhores pessoas do mercado. O mercado fornece os bons; o melhor que as pessoas podem oferecer \u00e9 voc\u00ea quem traz \u00e0 tona e durar\u00e1 enquanto durar a sua lideran\u00e7a em rela\u00e7\u00e3o a eles. Sen\u00e3o eles v\u00e3o embora e ser\u00e3o os melhores em outra empresa. \u00c9 sobre cultivar e n\u00e3o comprar feito a quest\u00e3o do desempenho.<\/p>\n

Leva algum tempo at\u00e9 voc\u00ea descobrir que precisa deixar a execu\u00e7\u00e3o de lado e se dedicar a formar e desenvolver executores. \u00c0s vezes voc\u00ea nunca descobre! \u00c0s vezes s\u00f3 vai descobrir muito depois de assumir sua primeira equipe.<\/p>\n

Se colocarmos o foco apenas nas tarefas, como sempre fizemos, podemos passar a vida reclamando das pessoas que executam mal, trocando-as v\u00e1rias vezes e concluir melancolicamente, ano ap\u00f3s ano, como se tratasse da \u00faltima novidade: \u201choje em dia, est\u00e1 muito dif\u00edcil trabalhar com pessoas.\u201d.<\/p>\n

Murray Gell-Mann, pr\u00eamio Nobel de F\u00edsica, descobridor das part\u00edculas quarks na estrutura dos \u00e1tomos, respondeu com humilde sabedoria \u00e0 algu\u00e9m que enaltecia o seu trabalho: \u201cA f\u00edsica seria bem mais complicada se as part\u00edculas pensassem<\/em>\u201d[i]<\/a><\/p>\n

J\u00e1, as pessoas, pensam e sentem.<\/p>\n

N\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel domin\u00e1-las como se domina as leis da f\u00edsica. Podemos, no limite, atra\u00ed-las para nossos objetivos, e a\u00ed nos deparamos com uma interessante, sen\u00e3o perigosa armadilha: que conte\u00fados n\u00f3s utilizamos para isso? Os que mexem com os interesses das pessoas ou aqueles que atendem \u00e0s suas necessidades de ego?<\/p>\n

Se o gestor, em casa, ensina seu esperto c\u00e3ozinho de estima\u00e7\u00e3o a deitar com as patinhas para cima em troca do biscoito preferido, quem est\u00e1 motivado? N\u00e3o \u00e9 o Rex! Ele s\u00f3 quer o biscoito; e sempre que o gestor quiser que o Rex repita a fa\u00e7anha, vai lhe custar mais um biscoito. At\u00e9 o dia em que o c\u00e3ozinho, de barriga cheia, v\u00e1 para baixo do sof\u00e1 e n\u00e3o apare\u00e7a.<\/p>\n

J\u00e1 quando o gestor oferece \u00e0 sua equipe espa\u00e7o de participa\u00e7\u00e3o para constru\u00edrem juntos prop\u00f3sitos assimilados por todos, gesto de reconhecimento e desafios compartilhados que resultam em sucesso e n\u00e3o em frustra\u00e7\u00e3o, ele est\u00e1 satisfazendo \u00e0s necessidades leg\u00edtimas e universais das pessoas no exerc\u00edcio do trabalho e este se torna prazeroso e gratificante para as pessoas, a despeito da energia que precisam colocar para alcan\u00e7ar as metas.<\/p>\n

O que mais tem surpreendido no campo do desempenho organizacional \u00e9 a dificuldade dos modelos de gest\u00e3o assimilarem conceitos comportamentais j\u00e1 t\u00e3o amplamente conhecidos e de contemplarem em seus desenhos as possibilidades verdadeiras das pessoas realizarem suas necessidades de participa\u00e7\u00e3o, reconhecimento e auto realiza\u00e7\u00e3o no exerc\u00edcio do trabalho.<\/p>\n

Precisamos desconstruir alguns equ\u00edvocos para atualizarmos estes desenhos:<\/p>\n